建造中国书业旗舰

当说了多时的“集团公司挂牌之日，就是企业再造、企业员工重新竞聘之时”的话，真正成了摆在四川新华书店有限公司干部员工面前的事实时，每一个人都掂量出了这次改革的分量。

2000年3月29日，四川新华书店集团有限公司挂牌成立。四川省新华书店、省外文书店和省出版外贸公司3家公司的资源、市场、业务、机构、人事等按优化组合、专业分工的原则重组而成。此时，集团员工重新选择岗位的机会和可能丢掉饭碗的压力同在。

集团的起步，企业的再造，以公司员工重新竞聘为代价，这在新华书店的历史上还是破天荒的。虽然，它无疑为新生的集团脱去了部分包袱，但全体员工此时的处境，却因承担了为改革付出的代价而有了几分悲壮。因为，在此之前，四川新华书店系统的职工，捧的是令人羡慕的饭碗。

自1991年起，四川省新华书店进行了一场有限度的改革，使自身摆脱了外缺竞争力，内无凝聚力的困境，经营规模从年销售码洋2亿多元增至年13亿多元，成为全国图书市场一支生力军。在企业发展的同时，职工的收入也有了明显的提高。

上一轮改革，在给企业带来生机、给员工带来经济收益的同时，也砺炼了员工的承受力，增强了员工对改革的理解。此次，集团上下近千人，据说，为了自己工作之事找过董事长兼总经理王庆的，只有一个人。但员工们心里都明白，较之这次，上次，不过是牛刀小试，充其量算得上是个改良，这次可是动了真格：企业无级别，集团公司干部也不再套用原来的级别。集团成立后，公司经理级位子不足原来的三分之二，部门经理的位子只有原来的一半。而且，公司所有的岗位，向全体员工乃至社会公开，自由竞争，双向选择。这意味着，谋职不仅没了干部、职工的界限，也没有了行业的壁垒，每个新华书店职工都没有了自己原有的领地。以往只是听社会上谈下岗，看其它行业的人下岗，这次自己不可回避地面临失去位子、票子、面子的触动。出征的悲壮决不仅仅表现于此。这悲壮还来自于集团重组正在走前人未走过的路，虽决心已下，但前途未卜。按现代企业制度规范集团，尚是目标，不可能一步到位实现与市场对接；集团来自计划经济体制，虽有初步改革的基础，但仍沿袭了旧体制的一些成分；从四川乃至全国图书行业的实际出发，改革还要背负着许多本不应有的负担前行，有时还不得不为某些眼前利益牺牲改革的速度、力度，这在某种意义上说，是参与改革者承担的最大风险，也是改革的最大难点。令人感动的悲壮更来自集团员工为改革表现出的牺牲精神：集团公司董事长兼总经理王庆放弃了四川省新闻出版局副局长的职务，率先将自己抛向市场；一些员工找到有关领导，表示了自己“愿意为改革垫背”，“愿意为改革滚雷”的意愿；更多的员工表现出了对改革的真心拥护，担心的不是自己在改革中失去什么，而是怕改革不到位，怕改革半途而废。

四川新华书店集团的重组是真正意义上的重塑：按效率第一的原则对人力资源进行重组，按优势互补原则对业务进行重组。现行的重组方案，是在酝酿了5年之后，从十几种方案中选择的，“宁可慢一点，不吃‘夹生饭’”，就是这样做的苦心所在。

人力资源的重组，达到的最好境界，恐怕是“让合适的人在合适的岗位上”。这点，在上一轮改革中，集团内的企业已有了成功的实践。但一些人下了岗，则是改革的副产品。此次记者在与集团员工的接触中，感受到了他们的心态。可以说，每个人都承受着改革的巨大压力，有些人心灵上蒙着担心下岗的阴影，但相信集团的建立会给自己带来新的发展空间，是员工中的主流心态，而这正是集团最强有力的发展动力。此轮改革，集团有了更大的举动：已经面向社会聘用了电子商务人才和酒店管理人才，其工资高于公司经理。

四川新华书店发行集团重组，不是简单的叠加和捏合。参与重组的三家单位四川省新华书店、省外文书店和省出版外贸公司，以往虽然规模不一，经营范围有别，但实际上有相当一部分业务是交叉的。重组后，集团内部对机构设置、业务流程和服务方式进行了重新设计，力求建立健全全方位、多层次、功能强、技术含量高的营销网络体系。省书店和外文书店原来各自拥有的音像发行业务重组后，成立“四川新华书店集团音像发行制作有限责任公司”，集音像制品生产、批发、零售为一体，从根本上杜绝了以往双方的折扣战。出版外贸和外文书店的部分业务合并后，将较好地解决长期以来外文书店无外文图书和科技资料进口权，而出版外贸公司又缺乏销售渠道和资本金而难以更好开展进出口业务的矛盾，最大限度地把生意做大。“四川省新华书店发行有限公司”的成立，将省内几家单位拥有的一般图书发行业务重组，形成规模。原来分散在几家单位的仓储物流业务则重组为“四川新华书店集团配送中心”，盘活了固定资产。此外，根据市场需要和公司实力，成立了“电子商务有限责任公司”、“新星信息技术有限责任公司”、“新华图贸有限责任公司”等，从而使集团拥有了在电子商务、计算机业务、媒体广告等经营领域发展的“特种部队”。集团除有10个职能部门外，下辖一个不具法人地位的教材发行公司和15个全资、控股子公司，实现了对市场的全方位覆盖。此外，蜀新经贸公司、四川新书报业广告有限公司等集团子公司积极探索引入多元化产权结构，吸纳了员工个人资本。小而全的格局被打破了，集团成员企业之间的不良竞争平息了，市场的最大化有了实现的条件。

王庆说，我们的目标，是将集团公司铸造、磨合成这样一部运转良好的“机器”：通过向出版社、零售书店乃至读者“出售”优质高效的服务，向社会各界提供健康有益的精神产品，来为企业所有者赚回长期利润最大化，为企业经营者赢来施展经营才干的天地，为企业员工换取生活保障和自我实现的良机。

在集团成立之初，经营者已强烈地意识到，集团内部一定要建立规范的母子公司体制，各成员企业的权责利合理划分明确到位，在严格的监管和充分授权中找到最大限度增进企业效能的平衡点。这一改革，使四川新华书店发行集团具有了更大的凝聚力。尽管集团采取分步对全省市、地、州、县新华书店进行公司制改造，逐步吸纳公司制改造后的新华书店加入集团的办法，可集团挂牌之初，一个个新华书店的老总还是将电话打给王庆，表达了迫切要求加入集团，实现公司制改造的愿望。

作为我国西部第一个发行集团试点企业，四川新华书店集团诞生在西部大开发的热潮之中，但它的目标绝不仅仅是称雄中国西部。交谈中，记者窥见了王庆和他的同伴们心中的抱负：在中国即将加入WTO，面对来自国际出版业巨大挑战的时刻，探索出一条在经济文化相对欠发达地区组建现代化文化产业集团的路子，建造中国书业的“红色航母”，为推动全国出版发行体制改革，促进全国统一开放、竞争有序的图书大市场的形成探索经验，将川版精品更多地发行到全国各地乃至海外，把国内外优秀的出版物引进四川。

目前，集团已经在北京成立了信息咨询有限公司，即将在北京和上海建立两个出版物配送中心。而在家门口，成都快运车队已经成立，占地45亩的“中国西部出版物配送中心”工程已开始启动。王庆向记者描绘，四川新华书店集团全力构筑的将是一个省内省外结合、西部和全国结合、农村和城市结合、海内和海外结合、陆地和空中结合的全方位的、有巨大潜力的市场。